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1、安世亚太科技(北京)有限公司的精益研发平台，有专门针对企业研发阶段的质量管理平台，涉及到设计、采购、制造、测量、市场品质、质量体系、质量成本、改进、协同监控等，帮助企业的产品研发做对、做优、做精。
2、在做“对”方面，从全面质量管理的角度来看，设计环节通过QFD(质量功能展开)把顾客需求逐一分解，从而实现了从顾客需求到一级级的设计目标，工艺参数和控制条件的映射和转化；市场品质管理充分了解市场信息以及客户满意度，从而及时调整设计内容和研发方向；质量改进管理是针对研发和生产过程中出现的问题或故障及时进行纠正改进。
3、在做“优”方面，设计环节中也有许多质量工程的技术与方法帮助客户对产品进行优化，如试验设计帮助企业确定合理的试验方案和试验条件；质量体系管理保证企业有效运作。
4、在做“精”方面，为了贯彻全面质量管理思想，在采购、制造，测量监控各个环节的质量信息充分满足“业务操作层、管理层、决策层”的不同需要；同时对于质量成本展开核算，从而找出企业质量成本改进的关键点，并对质量改进的效果从质量成本降低的角度进行比对分析。
5、安世亚太的“QMAX质量管理信息系统”从企业全局控制的高度和企业价值链、供应链的角度出发，提供了“从供应商的采购直到销售反馈”全过程、多维度的质量控制和管理解决方案，帮助企业构建网络化、自动化的实时质量监控平台，使企业由。事后堵漏分析”向。立体、实时预防监控”的管理模式转变，并可延伸至整个供应链应用，成为企业迈向卓越质量模式的推进器和中继站。
1、在精益生产概念形成之前，美国的快餐行业就有了精益的思想。麦当劳和肯德基是精益思想的先驱者，没有精益，麦当劳和肯德基也不可能成为全球快餐食品业的巨无霸。把麦当劳和肯德基作为服务型企业精益模式的典型案例一点案例：美国Jefferson Pilot Financial公司的精益
2、Jefferson Pilot Financial（JPF）是20世纪90年代末美国的典型服务型企业，在收购4家企业之后，它开始寻找新的增长方式。JPF的高层意识到，要吸引那些推销保单并提供相关服务的独立寿险顾问的青睐，公司必须设法在强手如林的竞争中独树一帜。为了成为这些保险顾问的首选合作伙伴，它开始竭力缩短投保单的处理周期，简化保单提交流程，减少差错率。为了改进运营质量，JPF公司的管理人员把目光投向了精益生产体系，该方法是建立在持续流水作业的概念基础上，这有别于每道工序都实施批量处理的传统生产体系。而JPF认为自己的业务流程中处理的也是一些类似实物的“服务产品”，就像装配线上的汽车一样，也要经过一系列的处理工序，从接收保单申请、核保或风险评估到最后的保单发放，因此完全可以借鉴精益生产理念。
3、JPF以新业务部为试点，指派了一个“精益小组”来重新改造该部门的运营系统，并先设立了一个“示范单元”。这个示范单元是JPF整个流程的缩影，麻雀虽小，五脏俱全。这样经理人就能进行初步实验，及早发现并去除缺陷，最终获得最优化方案。
4、精益小组尝试了7种精益生产的设计方法，包括：把关联流程紧靠在一起，制订标准化的操作程序，消除工作返回至上一环节的现象，设定统一的工作节奏，平均分配工作量，把复杂任务从一般任务中分离开来，将绩效结果公之于众。这些措施都收到了很好的成效，减少了浪费，消除了瓶颈，提高了效率。比如，新业务部将需健康证明的投保单和不需健康证明的投保单分开处理，后者的处理周期立即缩短了80%多。
5、公司认识到要实施精益理念，必须彻底改造自己的成本、质量和速度衡量体系，从客户的角度来衡量绩效和生产率。于是，他们建立了一套以客户为中心的衡量指标，一改以往员工“只管自己埋头干活”的心态。公司还应用了精益生产的另一条重要原则：把一线员工的工作绩效与公司CEO的绩效挂钩，使组织活动与战略目标保持一致。JPF公司CEO的绩效评估指标就是公司为获取新保单所支出的费用与公司新收保费之间的比率，而负责输入投保单材料的员工的绩效评估指标是每小时输入的投保单数量。因此，CEO的成功与每个一线员工的生产率直接挂钩。
6、示范单元的试行成功鼓舞了精益小组，他们在18个月内把这套体系推广至公司所有业务部门。在推广工作中，为了让员工确信精益理念的价值，他们还进行了充分的沟通工作，不仅解释如何实施，还解释为什么要实施精益原则，并通过折飞机的游戏让员工透彻理解这样做的好处，员工很快将游戏中学到的知识应用到实际工作中去。
零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。
有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。
还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。
某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。
于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。
某酒店想出了一个好方法：他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡，这个卡插进去，通过感应电源才能开通，只要一锁门，钥匙一拿出来，就自动断电了，灯也就灭了。
一个公司通过努力也想出了好办法：他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？”。通过这种人性化的管理和提醒，忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。
日本产品曾经是低劣产品的代名词，美国人曾经看不起日本企业。但二十世纪头十年，美国先生发生了9.11恐怖袭击、全球金融危机，于是美国人也放下身段向日本人学习。美国西南航空学习日本丰田公司，推行精益生产。他们所有的机型就只有一种，就是737客机。这样设备操作简单化，机师维护简单化，设备配件也简单化，他们是空姐负责飞机的清扫飞机卫生，这样降低了成本，飞机的中转时间也大大缩短了。另外，还有一个好处，就是这里的飞行员、机师、空姐等非常稳定，为什么？因这他们就只熟悉737机型，到其他航空公司不好找工作。
在提倡TPM—工厂全面改善的过程中，小小的洗手间也是一个大有作为的地方，可以创造出你意想不到的价值。
1、利用马桶节约用水。为了节约用水，某公司员工想出一个办法。经过多次试验，他在马桶内加上二块砖，里面装的水就少了，这样即能保证冲洗干净，也能节约用水。
2、小便池前滴漏。由于男生在小便时离便池远，导致小便池前滴漏。解决这种问题用行政命令显然不行，于是他们想出了一个好主意。他们在小便前帖了一些幽默小故事，标题很大，但内容字体很小，须走近才能看得清楚。于是这一困惑管理的难题较好的解决了。但是在实际中千万不能搞反了，如果内容字体很大，他们就会离得远才看的清楚。
3、水龙头忘记关。可以采用延时开关。
4、电灯忘记关。可以用声音感应开关。
5、厕纸浪费。一开始他们把纸放在洗手间便池隔间里，但是这样用的很快。经过观察他们发现，是许多员工浪费，甚至装在自己口袋里带走了。后来，他们就把纸放在隔间外面，这样由于洗手间人来人往，有了监督，大家就不好意思浪费，更不好意思私自带走了。简单做管理，需要大智慧。
有一家日本公司，他们的总经理是一位65岁的老人，他是退休后又被公司返聘的。他说，留人的关键是真正爱员工，全神贯注地考虑员工需求，去满足他们。他有一个好习惯是每周陪员工工作2小时，了解他们的辛苦。我始终为一线员工说话，让每一个弱势群体感觉到有一个为他们撑腰的人。为了员工成长，他们身体力行，全力付出。
同时要善待每一位离开的员工。让他们想念、怀念这个曾经的家园！
如果我们推动精益生产，提倡降低成本，就要能够分辨出哪些改善是真的？哪些是假的？有一家企业的老板十分困惑，在推动精益生产以后，研发部设计的产品经常出现问题，然后研发部就进行改善，然后就要求奖励。这让老板很困惑，很无奈，不奖励好象和提案制度相违背，奖励吧又有些不甘心。其实，他是没有分清哪些上真改善？哪些是假改善，被假象欺骗了。
任何被动的工作都是义务，是假改善不是真改善。
七、用三天的时间造就一个“懂规则，识文化”的职业经理人
第一天由行政部来讲文化，讲公司的制度、理念等，然后考核，让每一个人都得100分。如果有人不了解，可以让他把公司答案抄写一遍，让他明白公司倡导的东西。
第二天班级长教员工5S，谈体会，放图片。然后让大家打扫卫生，地板不是用来扫的，是要用擦布蹲下来去擦的。
第三天找问题。6人一个小组，找问题点，改善前、发送后进行对比。这样用三天的时间，就可以打造一个“懂规则，识文化”的职业经理人。
2021年年底了，一家口腔医院总结新员工培训，得出的结论，2022年医院将重点学习和实施“精益管理”。
2021年，新员工培训如期进行，但是培训负责人说：“虽然经过培训考核。流程也都记住了。但是总觉得和老员工有不小的差距。”
培训负责人深入思考，对医院的培训进行了梳理，归纳出以下几:
1.流程大家都认同，新员工在试用期也做过培训；
2.经过几年推敲，培训计划也比较全面；
3.培训效果不佳，问题出在哪里？
4.新员工培训后与培训计划的要求差距比较大，什么原因？
精益管理强调“以标准化操作作为精益基础”，其中特别提到，精益生产方法在标准化操作应用中有一个创新之处，就是：需要额外地解释某些步骤的必有性，或者采用某些方式的原因。
培训负责人结合新员工培训过程和结果，梳理出自己的培训计划中哪些是“标准化操作”，我们看到的老员工与新员工之间的差距正是在这些“标准化操作”。而“标准化操作”需要“额外地解释”。
之前培训是给新员工讲知识，提要求，但是新员工依然会按照自己的习惯和模式工作。培训负责人改进了培训方式，增加了老员工精细示范医疗操作环节，经过示范，新员工积极、认真学习，收获很大，达到了培训计划的要求。
这个例子对于企业管理具有普遍意义。一是企业管理首要是提升员工的能力。就说凝聚力，新员工在最短时间内达到精益的工作标准，与老员工水平一致，新老员工在一起就具有凝聚力。二是企业管理是融汇于业务和技能水平提升中的。三是培训手册上的标准只有通过掌握标准的人的传帮带才能成为员工工作中使用的标准，榜样示范和日常督导是管理企业最重要的模式。
映日成霞。我是云？是朝霞，是晚霞，也是彩霞。不论飘到哪里，经历多少时光都可以映日而生。
