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1、精益管理就是要求企业以最小资源投入（包括人力、设备、资金、材料、时间和空间），创造出尽可能多的价值，为顾客提供高质量产品和及时的服务，提高顾客满意度。精益管理的目的就是企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
2、“精”就是少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”就是多产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。
3、作为一个食品企业，应该是“以顾客需求为导向，深化改革，优化制度体系建设，完善成本控制模式，提高企业运营效率，加快市场反应速度，提升企业核心竞争力”。
4、对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
5、精益管理的推行不是一朝一夕的事情，很难在短时间内见到成效，是一场持久战。很多企业的高层往往急于见到成效，刚开始全力拥护精益理念的推广，会投入部分人力、物力和财力，但在推行的过程中发现越来越难，现场极容易反弹，于是就产生了怀疑态度，逐渐的失去了信心。中层管理者和员工是最先接触到这些问题的，而高层的态度直接决定他们的行动。
6、很多企业过于强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”，对员工的成长缺乏支持和鼓励，不能发挥人的主观能动性、协调性，长期以往，逐渐的失去了企业的核心竞争力。
7、传统的大批量生产方式思维下，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。企业过于强调自身的利润，认为降低成本最重要的是降低采购成本，这就面临两个问题:供应商管理的问题和外购产品合格率的问题。
8、新的供应商的开发造成了生产过程中出现同一批次的产品使用不同厂家提供的零件，产品的可追溯性不能保证。同时供应商内部的4M变更、工艺变更等是否及时告知也是供应商管理中的难点。
9、企业寻找新的供应商进行比价采购，由于供应商的加工能力不同，那么加工出来的零件质量也就参差不齐，这也必然导致企业自身产品的直通率降低，生产成本变相增加。
10、精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”，将生产中的一切库存视为“浪费”，但它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，但一般企业都会为了保证生产的供应建立一定的库存，于是就出现了制品库存和成品库存，这就造成生产成本的增加，同时库存也掩盖了生产系统中的缺陷与问题。
11、在精益生产推行过程中受传统质量观念的影响，把出现一定量的次品看成生产中的必然结果，认为这种概率性的质量问题产生是正常的。这就导致了不合格品率居高不下，设备不能满足工艺加工要求，可动率无法提高。
下述关于精益管理的陈述,不正确的是缺乏对领导力的建设。
在精益管理中，领导力是非常重要的一项因素。精益管理强调以价值流为导向，通过消除浪费来提高效率和质量，并实现持续改进。而领导力在推动和引领这一过程中起着至关重要的作用。精益管理要求领导者具备以下特质和能力：
1、战略眼光：领导者需要有清晰的目标和策略，能够将整体业务目标与精益原则相结合，为组织提供明确的方向和愿景。
2、培养文化：领导者应该积极塑造和倡导精益文化，推崇团队合作、持续改进和问题解决的思维方式，鼓励员工参与和贡献。
3、信任和支持：领导者应该建立良好的信任关系，支持和赞赏员工的努力和成果，提供必要的资源和支持，以促进团队的合作和积极性。
4、激发创新：领导者鼓励员工提出改进和创新的建议，为员工提供追求卓越的机会和环境，推动持续改进和创新的文化。
5、教练和发展：领导者应该扮演教练的角色，帮助员工发展他们的技能和能力，提供培训和指导，帮助他们在精益管理实践中成长和进步。
1、浪费降低：精益管理通过深入分析和优化价值流程，识别并消除各种形式的浪费，如等待时间、过度生产、库存积压等。减少浪费可以提高资源利用率和生产效率，降低成本，并能够以更合理的价格向客户提供产品和服务。
2、质量提升：精益管理将质量的追求作为核心价值，强调从根本上解决问题的原因，而不是简单地修补问题。通过强调标准化、自动化、持续改进和员工参与等措施，促进质量的稳定性和可靠性，提高产品和服务的质量。
3、客户满意度提升：精益管理强调以客户为中心的思维方式，通过了解客户需求和价值观，并将其纳入产品和服务的设计和提供过程中。通过提供更高质量、更高性价比的产品和服务，增强客户满意度，提高市场竞争力。
精益生产是美国麻省理工学院于1989年和1990年出版的《美国制造业的衰退及对策-夺回生产优势》和《改造世界的机器》两本专著中提出的概念。
精益生产的管理方式，称精益管理。
功能；保障全员积极参与改善，增加改善量、持续性。
途径；改变员工的行为习惯，保障全员积极参与改善。
目的；简单、快速、持续提高效率、品质，缩短交货期，减少浪费。
全世界只有三种；建议系统（适于日本企业）、BSC（适于欧美企业）、SCI（适于中国企业）。
随着精益生产拓展到整个产品价值流，精益管理也不再限于生产管理，而是拓展到研发、设计、技术、供应、设备、销售等各个层面。
精益改善的基础是全员积极参与改善（如TQM、TPM、一个流、5S等）。
由此可见，精益生产有两大特征；
2、生产管理；能“保障全员积极参与改善”。
即；精益管理是“能保障全员积极参与改善”的管理方式。
60年代，大野耐一发明了改善效率、品质，降低成本的方法，后人称之为《精益改善工具》。
在推动员工改善方面，靠“自上而下强压式”推动。
时间一久，员工抗拒改善、应付改善，改善量小、持续性差，效果很不理想。
70年代，改善思想之父、精益之父今井正明发明了《建议系统》。
《建议系统》通过改变员工的行为习惯，使员工“不断提建议”。
然后，相关部门评估、实施建议，从而获得大量改善。
因此，改善量大幅提升，且大量改善自动持续进行。
下述关于精益管理的陈述,不正确的是：实现看板拉动是精益管理的最终目标。
精益管理起源于日本的丰田生产方式Toyota Production System，是日本汽车制造业在二战后迅速崛起的重要因素之一。精益管理注重消除浪费、提高效率和质量，并强调员工参与、持续改进和客户价值的关注。它已经扩展到各个行业和领域，成为许多组织提高竞争力和效率的有效工具。
精益管理的核心是通过流程改进和提升价值流来降低浪费。它关注客户价值，并通过减少不必要的步骤、时间和资源，提高产品或服务的交付速度和质量。其中，流程改进的目标包括：
1、消除浪费：精益管理强调识别和消除各种形式的浪费，如过程中的等待时间、废品、运输和存储等。通过精细观察和数据分析，精益管理寻找并解决导致浪费的根本原因，从而实现资源利用的最大化。
2、价值流分析：精益管理强调对价值流的分析和优化。通过绘制价值流图，可清楚了解从供应链到交付环节的所有活动和步骤，识别并优化非价值增加的步骤，缩短交付时间并提升质量。
3、持续改进：精益管理倡导持续改进的文化。通过设立改善机制、进行团队合作和员工参与，精益管理鼓励员工不断寻找问题、提出改进意见并共同解决问题，形成持续优化的循环。
4、人员培养：精益管理强调培养高效专业的员工。通过培训和资质认证，组织培养员工具备流程分析、问题解决和改进能力，使员工能够主动识别和改进流程中的问题。
1、Kanban：是一种以可视化方式进行生产和供应链管理的方法，通过明确的信号控制流程，实现生产和交付的平衡。
2、价值流映射：通过制定价值流图，识别并优化价值流的各个环节，减少不必要的步骤和浪费。
