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项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。在国际上，项目管理已获得了广泛应用，已从最初的国防、航天建筑工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等产业，甚至是政府机关的项目管理工作。我国在工程建设中有不少涉及项目管理的工作，但我国一直没有将它发展成为系统的学科。
在国际上，有两个机构提供项目管理认证证书，一个是美国项目管理学会PMI推出的项目管理人员PMP专业资格认证。PMI是国际上项目管理的全球性专门组织，其颁发的PMP证书现已成为最优秀专业管理人员的标志，全球现有PMP1．5万余名，遍布欧洲、北美、大洋洲以及亚洲的韩国、日本、新加坡和我国的香港特别行政区。PMP在中国的推广活动获得国家外国专家局培训中心的大力支持。目前，北京现代卓越管理技术交流中心已获PMI授权，在全国推行项目管理体系和专业人员认证制度。
另外一个则是国际项目管理协会（IPMA）的项目管理专业证书。据了解，IPMA成立于1965年，是项目管理领域最具影响力的国际性专业组织之一，在项目管理专业证书的推广方面建立了一套完善的体系。迄今，已有中国、美国、英国、法国、德国、俄罗斯、瑞士、瑞典等29个国家的项目管理组织加入IPMA。IPMA专业认证体系将项目管理的专业水平由低到高划分为四个等级，每个等级按不同的方式进行考核，授予不同的证书。D级证书（PMF）代表项目管理从业水平；C级证书（PMP）代表项目管理专业水平；B级证书（CPM）代表项目经理级水平；A级证书（CPD）代表高级项目主任级水平。中国项目管理研究委员会（PMCR）是唯一代表中国加入IPMA的国内项目管理专业组织。
目前，业内关于项目管理的培训很多，凡是可以找到项目管理经验丰富的讲师的机构都打出了项目管理培训的旗帜，究竟这是否会存在问题，是否会使所谓的项目管理泛滥成灾，还没有人作出回答，也许有关机构需要站出来说话了。在招聘市场上，招聘项目管理人才的企业主要有两类，一类是建筑工程设计或施工监理、工程施工企业，亟需项目承包商、项目投资商及精通建筑设计或通晓工程施工与监理的经理人才；另一类就是IT行业的高科技企业，如网络公司、信息处理技术公司或计算机软件开发企业等。
毋庸置疑，对于想在IT企业有广阔职业发展前景的人都需要过项目管理这一关，而选择PMP认证则是你总结项目管理经验并得到权威机构承认的契机。
项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”，用专业术语表述，项目管理就是在确保时间、经费和性能指标的限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，达成项目目标，从运作中改善管理人员的效率，让所有项目相关者满意。
http://www.handlers.cn/NewsInfo/2004-08-11/27498.shtml
（说明：序号不完整，请自行处理，内容自行修饰。）
公司项目管理的组织机构及管理职责
项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。
b)对项目立项、项目撤消进行决策；
c)评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等；
d)召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。
e)监督项目管理相关制度的执行；
f)对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定；
g)确定项目经理及对项目经理的考核；
项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司经营管理部。主要职责如下：
2、开发和维护项目管理标准.方法和程序；
4、依照项目管理相关制度，管理项目；
5、对项目的进展进行适时的跟踪；
6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；
8、保存项目过程中的相关文件和数据；
9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项10、目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。
1.项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任.
a)原则上项目经理必须具备b)高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。
c)在本公司工作一年以上，d)且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于研发的项目必须有较深的技术背景。
e)具有系统思考能力，f)能合理的权衡项目的目标g),能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。
h)充分的协调能力，i)其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。
j)项目经理原则上不k)能同l)时兼任两个以上的项目经理。
m)保证项目完成的目标n)与制定的目标o)一致.
p)合理的分配项目的资源，q)协调企业内部的资源.
r)与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，s)使项目能顺利的进行.
t)对项目的成功富有的主要责任，u)对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任，v)保证项目能达到预期的效果。
w)协调在项目过程中项目内部的各种矛盾，x)使项目能顺利的进行。
y)形成良好的项目团队合作的模式
z)对项目小组的各个成员进行绩效的评估
aa)项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报，bb)并不cc)定期的接受项目管理办公室的检查和监督。
ee)挑选项目组成员,对不ff)合格的成员退回原部门的权利,对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权。
gg)对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利；
ii)项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。
jj)有根据项目的需要申请计划外资源的权利
1、项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘。在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：
i.项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，ii.项目组的工作进展困难；
iii.项目经理在项目管理的过程中，iv.项目出现严重的与计划相背离的情况，v.；
vi.项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，vii.甚至给公司造成损失；
viii.项目经理存在能力的不ix.足，x.且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理。
项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会讨论后同意后可解除，并进行重新的任命。
项目组成员由项目经理挑选，也可由部门经理推选。项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备案。
1、项目小组成员根据项目的不同2、组成的人员也有所区别，3、本办法中提供项目组成员必需的基本构成表（见附表1），4、其他成员可由项目经理根据项目的实际情况增加。
5、一旦项目小组确定，6、项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排。
7、项目经理有权根据情况对项目小组的组成实施变更，8、但项目人员的变更方案必须报项目管理办公室备9、案。
10、项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求，11、经项目管理办公室同12、意后由经营管理部组织培训工作。
项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则：
a)项目必须与公司的经营战略相一致，b)可以是公司的系列产品，c)也可以是公司产品的衍生物；
d)项目必须有明确的时间界限，e)不f)能无限制的延长。（一般最长时间为2年）；
g)新开发的产品应具有一定的市场生命周期，h)至少应该是处于上升阶段的产品；
a)重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，b)能给公司的管理机制带来变革。
a)项目必须是同b)公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。
c)项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题
a)公司重大基本建设或技术改造项目。
2、项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审，3、项目办公室将根据项目立项原则对项目进行预审。
项目预审通过后，项目管理办公室将其列入潜在项目，书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。
对于没有通过预审的项目，项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。
4、项目的立项准备5、：申报项目的部门准备6、项目建议书和项目可行性分析报告，7、提交项目管理委员会进行评审。
8、项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，9、项目委员会进行项目的立项评审，10、评审通过后项目正式立项，11、确定项目经理，12、并纳入年度项目计划。
13、为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，14、经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，15、免去项目的申报和审批流程。
16、项目立项后输出的文件（由项目管理办公室起草，17、提交项目管理委员会审批）：
•项目经理的认命和项目组的组成
批准立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿。在项目计划的编制过程中以WBS（工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。
项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。（其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）。
项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行。
项目计划确定后，计划归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪。
项目管理办公室在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组合计划，分配项目的优先级，给该项目分配资源。
项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作。
项目管理办公室在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。
各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理委员会批准后实施，交项目管理办公室备案。
项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。
项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。
项目在实施过程中由项目管理办公室实施对项目的全程监控过程，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核。
项目管理办公室将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告，对项目的过程进行评估。对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理办公室将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估。
对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需提交详细的申请报告，提交项目管理委员会审批。
当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止。也可由项目管理办公室根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。
3.项目的有关工作已经停止或放慢，4.进一步进展已不5.可能；
7.项目所需的资源被分配给其他的项目；
对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理办公室一起完成。
项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书：
项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作说明等）
原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件
原始和修订的项目计划和进度计划（WBS、甘特图和PERT图，成本估算，沟通管理计划等）
状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等。
项目最终的所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保存一份，进入项目的档案管理。
项目组成员的考核按照公司《绩效考核办法》执行。
项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用。
项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。
2、本办法解释权归属项目管理委员会。
IT资源、业务平台资源、云数据中心资源。电信云网资源主要是三类资源池，资源池则是分布在不同物理位置的资源构成，这些资源主要是IT资源、业务平台资源、云数据中心资源，分别通过各自的统一资源管理平台管理。云管理是指以云计算技术为依托，以实现经营管理优化为目的，系列软硬件应用方案的总和。
三大挑战：挑战一：管理运行压力剧增由于电子商务、在线娱乐等网络应用的飞速增长，IT系统所要处理的数据量正猛烈剧增，这导致IT基础设施的数量正在迅速扩大。据美国《网络世界》杂志的一项研究，美国公司服务器的年平均增长率为11%，存储的平均增长率高达22%。从未来的发展趋势来看，存储的增长远远超过服务器的增长，并且会对IT部门造成更大的压力。基础设施的快速增长给数据中心在环境控制、电源与冷却、空间管理等方面造成了巨大的压力。此外，由于IT预算常常得不到相应的增加，结果是预算往往仅用来购买服务器、存储等IT基础设施，而维护和管理人员却无法得到相应增加。这意味着，IT维护人员的人均维护量在不断上涨。由于维护人员不是机器，往往会带有很大的主观性和不确定性，尤其是在高负荷的状态下，这种不确定性往往会导致出错率较高，从而对IT基础设施的正常运转带来负面影响。另一方面，IT越来越渗透到工控设备、安防设备、娱乐设备等其他各个领域之中，这其实意味着，IT基础设施的范围正不断扩大，对于这些越来越依赖于IT的“传统设备”的管理，也会整个IT系统的管理运行带来越来越大的压力。挑战二：系统整合难度加大对于中大型企业而言，他们的IT系统正在迅速增多。从后端管理的ERP、OA，到前端营销的CRM、电子商务，以及现在正日益流行的SaaS应用，随着自己业务需求的变更，以及IT技术本身的发展，新系统的建设量比前增长。如何整合这些新的或旧的IT系统，并对他们进行统一管理，是当前IT管理面临的第二大挑战。事实上，从系统的底层架构、软硬件产品，到上层应用都变得日益复杂，异构和分布逐渐成为企业IT系统的主要特点。企业存在大量的不同品牌不同配置的服务器，且在不断增加、更新、升级。公司的内部也形成了大量垂直分布的信息系统，这些不同系统、不同应用可能基于不同的操作系统、数据库平台，后期又依靠基于不同开发语言、不同技术标准的中间件进行集成。各系统之间的网络连接，乃至扩展到因特网和电子商务的应用都使得IT系统的复杂性进一步增加。可以想见，IT系统的这种复杂程度和难度正在与日俱增，它对IT系统管理形成的挑战可想而知，挑战三：能源、带宽等配套公用系统出现供给瓶颈IT的快速发展，给能源、电信网络等公用系统的供给带来了巨大的挑战。这些公用系统的发展速度远远落后于IT对于他们需求的发展，这造成了一定程度的供给瓶颈。例如，数据中心对能源的需求量正急剧上升。数据中心是服务器的海洋，服务器、存储设备和制冷设备是能源消耗量非常大的设备。随着用户业务的扩展，数据中心规模也在迅速增长，他们所占的电力消耗正在逐年攀升，IT成为能源消耗最大的设备之一。在美国等发达国家，数据中心的能耗正成为日益严重的社会问题。另一方面，随着视频等多媒体业务在互联网中的迅速流行，他们的用户量快速增长。这对互联网的带宽提出了很高的要求。从现在来看，带宽的发展速度跟不上CPU的发展速度。这也会对IT的进一步发展与推广带来障碍。三大机遇：为帮助企业应对IT系统所面临的三大挑战，需要IT厂商提供更有创新性的解决方案。这种创新将会给IT厂商带来巨大的机遇。机遇一：呼唤更自动化的管理技术由于IT系统本身的复杂性，以及IT管理范围的不断延伸，企业非常希望拥有更具有自动化处理能力的IT管理技术。在这方面，虚拟化及其相应的智能优化和自动化管理技术，将会是未来用户的需求热点。在应用虚拟化技术的同时，如何将物理的基础设施和虚拟的基础设施进行统一而有效的管理，也会是IT厂商可以创新的重点方向。同时，由于工控、安防、娱乐等设备将会逐渐纳入到IT的管理，因此，一种将他们和传统IT基础设施统一管理的新一代架构将会在未来特别需要。机遇二：呼唤更智能的管理技术在未来五年，企业会需要更智能的IT基础架构管理技术。云计算将会在这方面有巨大的机遇。“云”是下一代平台，它能提供动态的资源池、虚拟化以及高可用性，并且能使IT具有强大的灵活性，能根据业务的需求而随时作出相应调整。云计算使企业能够通过提高资源利用率来增强盈利能力。通过使资源在大团“云”中合用，并且仅在需要时按所需时间提供这些资源，既可以降低成本，又能提高利用率。云计算使个人、团队和企业能简化采购流程，并避免重复掌握涉及安装、配置和支持的特定计算机管理技能。机遇三：呼唤更有效的内容管理技术据统计，目前全球每天新产生数量量有15PB，其数量相当于美国所有图书馆信息量总和的8倍。如何将这些海量信息进行有效的整理，是未来最有价值的技术。只有将适当的信息在适当的时间适当的地点以及适当的方式传递给适当的人，信息才有价值，否则就会演变成垃圾。另一方面，信息的剧增也意味着客户面临着来自信息治理、法规遵从、信息可用、信息保持、信息风险及信息安全等多方面的管理需求。这种更有效、更快捷、更精准的内容管理技术将会在未来大放异彩。
